一、发展我国商业银行中间业务的必要性和策略（论文文献综述）
杨咏嘉[1]（2021）在《金融科技背景下商业银行零售业务数字化转型策略研究 ——以招商银行为例》文中认为自2016年以来,金融科技在我国金融领域的关注度迅速攀升,一度成为热点话题。金融科技的蓬勃发展为商业银行提供了转型的契机,但是也带来了全新的挑战。许多金融科技企业纷纷跨界经营,与传统商业银行竞争市场份额,再加上我国经济环境变化和利率市场化改革的推进,使得我国银行业遭遇发展困境,利润空间不断缩小。与此同时,我国商业银行自身存在战略规划模糊、产品同质化严重、客户黏性不足、新型风险层出不穷等问题,因此商业银行零售业务进行数字化转型势在必行。本文在概括商业银行零售业务数字化转型现状的基础上,分析了我国商业银行零售业务数字化转型的必要性以及存在的一些问题,选择招商银行作为案例对金融科技背景下商业银行零售业务数字化转型进行案例分析。文章首先对案例进行介绍,包括招商银行简介和招商银行零售业务发展情况;之后对金融科技背景下招商银行零售业务数字化转型案例进行分析,文章重点从服务理念、服务渠道、产品创新、科技支撑和管理体系五个方面分析招商银行零售业务转型的具体措施以及取得的相应效果。本文通过上述分析总结出招商银行转型成功的经验,为金融科技背景下商业银行零售业务数字化转型提出相应对策和建议:一是精准自我分析,明确战略定位;二是拓展业务渠道,服务智能升级;三是创新零售产品,满足客户需求;四是加大科技投入,建设人才队伍;五是提升风控能力,防范金融风险。我国商业银行在借鉴招商银行数字化转型的成功经验时可以重点关注以上几个方面,但是不能盲目照搬,应结合自身优势制定更适合自己的转型方案,促进零售业务长期稳定发展。
刘梦影[2]（2021）在《中间业务收入对我国股份制商业银行综合经营绩效影响的实证研究》文中提出股份制商业银行在内的国内商业银行的经营环境近年来已经发生了很大变化。互联网与金融形成紧密结合,主要通过线下网点提供服务的商业银行面临转向线上经营的压力;利率市场化不断推进,同样影响了主要通过存贷利差赚取利润的商业银行;外资银行进入国内市场,商业银行所处竞争环境更加激烈。银行业的传统经营模式已经无法适应市场需求,亟需优化其业务结构、积极创新业务。股份制商业银行在这种环境下,正积极寻求业务转型,而中间业务作为“轻资产”的业务模式,通过赚取手续费和佣金创造收入,这与传统存贷款业务有很大不同,成为发展重点。那么,发展中间业务究竟会对股份制商业银行的经营绩效有何影响呢?为解决这个问题,本文收集了 10家全国性股份制银行2008年到2019年间的经营数据进行分析。本文先利用数据分析了我国股份制商业银行中间业务发展现状及特点,发现中间业务收入规模、占比实现了快速增长,但业务依然以传统类业务为主,创新类业务为辅,并且增速呈现下降趋势,同时发现中间业务的发展正面临许多问题;而后采用两个多元线性回归模型,实证分析了中间业务收入规模及占比会对股份制商业银行的经营绩效产生的影响。经实证发现,中间业务收入规模及占比和股份制商业银行的经营绩效呈显着负相关。虽然近年来各股份制商业银行不断拓展自身中间业务,大力推进相关产品的创新,但其结果显示为对经营绩效存在负面影响,无法促进其效益的的提升。这说明除了单纯地扩张中间业务,占据市场份额,更要结合自身情况制定战略,注重中间业务与自身整体的有机结合,选择合适的规模与经营策略,使得中间业务的开展有助于提高股份制商业银行的经营效益,最终帮助实现自身发展的总体战略。最后,本文从市场、监管机构以及股份制商业银行自身三个层面出发,分别提出对策和建议。只要各参与者齐头并进,就能够实现中间业务的良性发展,使中间业务对股份制商业经营绩效起到积极推动作用。
付梦洋[3]（2021）在《利率市场化背景下建设银行M支行中间业务发展研究》文中研究说明我国金融市场的改革进程不断加快,内涵逐渐深化,利率市场化成为衡量一国经济发展的重要组成部分。利率市场化不单牵涉到许多的市场主体,并且有广泛的影响范围,这给商业银行的业务发展形成了有力的冲击,带来了巨大的挑战。商业银行多以资产负债业务作为主营业务,如果不作出改变,商业银行很难在金融市场的竞争中占有一席之地。竞争激烈的市场环境,互联网金融的快速发展,随着大数据时代的到来严重影响了我国商业银行以传统存贷款利差为主的盈利模式,这不仅给商业银行带来了机遇,也使其面临新的挑战。商业银行应当借助当前势头发展迅猛的金融科技,重点发展中间业务,进而开拓新的发展方向,不但可以优化商业银行当前的收入来源占比,还可以加速我国的经济转型升级进程。本文以利率市场化为研究背景,以中间业务的发展为研究内容,运用PEST分析法和波特五力分析,对建设银行中间业务发展的宏观环境和行业环境进行了分析,并结合国内外研究情况及金融市场现状分析中国建设银行M支行中间业务发展现状以及存在的问题,提出了建设银行M支行中间业务的发展对策,从而形成带动示范效应,对于研究全市建行中间业务的发展,具有非常重要的现实意义。
王明月[4]（2021）在《HN银行公司业务投行化转型战略研究》文中提出投资银行伴随经济发展而产生。金融家依托于投资银行得以密切关联投资者,社会资源得到合理分配且利用也更为充分。伴随金融行业整体的大跨越式发展、经济全球化的日益深化,持续改变的企业融资需求已无法仅依托于商业银行传统公司业务得到满足。商业银行公司业务是商业银行以企业以及政府机构等作为业务开展对象,提供业务办理金额较大、利润来源较高的金融业务服务。商业银行公司业务是商业银行最基础也是最核心的业务之一,直接体现商业银行核心竞争力。因此在这种情形下,HN银行传统公司业务转型已是迫在眉睫,势在必行。投行化转型公司业务可形成更为创新与多样的模式,为银行公司业务发展奠定重要基础、开辟全新道路。本文以HN银行为研究对象,对其公司业务投行化转型的战略展开深入的研究,基于混业经营理论、规模经济理论、多元化经营理论,利用PEST分析法和SWOT分析法等方法对HN银行公司业务的现状进行了深入的分析,同时利用访谈法和问卷调研法对HN银行公司业务的满意度和企业需求进行了调研,根据结果分析发现无论是从外部因素来看还是内部因素来看,HN银行公司业务投行化转型都具有一定的必要性和可行性。基于此,笔者制定了HN银行公司业务投行化转型的成本领先战略和多元化战略。除此之外,本文还对战略实施的具体对策和保障进行了总结归纳,具体的战略实施主要从五个方面展开,分别是:建立投行业务组织体系、健全金融市场业务资质、实施轻资本经营模式、构建公司业务和金融市场产品结构、加速表内外科学转化。在此基础上还提出了HN银行公司业务投行化转型战略实施的保障措施。希望通过本文的研究,可以助力HN银行公司业务投行化转型战略的实施,促进该公司业务的发展。
郭路超[5]（2020）在《东营银行零售业务发展策略研究》文中指出随着我国经济的快速发展,人们积累了大量财富,消费水平日益提高,个人消费者需求的日益多元化,促使商业银行零售业务服务不断升级,零售业务已逐渐成为商业银行重要的利润来源。同时,随着大数据时代的到来,以大数据分析、云计算、人工智能（AI）、区块链和移动互联等为主要技术驱动因素的金融科技得以快速发展和广泛应用,给商业银行零售业务带来了更加丰富的实践模式,因此,商业银行必须积极研究零售业务发展策略,以便更好地应对方方面的竞争压力,拓宽盈利渠道。作为一家地方性城市商业银行的东营银行,近年来不但实现了资产规模的快速膨胀,零售业务也取得了长足发展。本文通过分析东营银行近年来零售业务发展的相关数据,结合国内外银行零售业务发展历程、发展趋势以及国内外相关研究成果,对当前东营银行零售业务发展现状以及存在问题进行了梳理汇总,发现了东营银行在零售业务发展方面存在市场定位不准确、业务结构不合理、总行保障不给力、网点建设不完善、人员配备不到位等问题,从而造成了东营银行零售业务发展的失衡。通过运用战略管理理论、金融创新理论、二八定律以及SWOT分析法作为引导,针对以上问题提出了东营银行零售业务的发展策略,即需要改善软硬件设施,不断优化产品体系和业务结构,明确战略定位,完善配套机制,从而提升发展效率,最终实现东营银行零售业务竞争力的提升。然后,制定了分步实施方案。最后,在此基础上提出了保障措施,一是加强人才队伍建设,不但做好内部员工能力挖潜,也要做好外部人才引进;二是注入金融科技活力,拓宽获客渠道,加快产品推介,重塑业务流程,加强跨界合作;三是打造专业化总行,推动零售业务的“大事业部制”改革和敏捷化改造;四是优化考核体系,提升零售业务考核占比,保障考核体系的差异化和全覆盖;五是树立正确营销观念。论文在为东营银行零售业务发展提供对策的同时,也为其他城市商业银行发展零售业务提供一定策略建议。
王黎[6]（2020）在《利率市场化环境下GS银行昆明分行中间业务增收问题研究》文中研究说明利率市场化是经济发展的必然选择,也是一个国家金融自由化的前提条件和核心内容,是利率定价机制的深刻转变。我国的利率市场化从1996年放开银行间同业拆借利率开始,至2015年10月央行决定对金融机构不再设置存款利率浮动上限,为商业银行创造了越来越宽松的利率市场环境,为商业银行来带来了改革和发展的机遇,同时也带来了巨大的挑战。随着利率市场化改革的不断深入,商业银行存贷款利差不断缩小,银行之间的竞争不断加剧,经营效益受到影响,经营风险不断增大。在此背景下,商业银行不得不寻找新的利润来源,发展中间业务就是行之有效的措施之一。相比传统的资产负债业务,中间业务不占用银行资本金,风险小,发展潜力大,利润率较高。随着金融体制的不断革新,当前我国商业银行的中间业务已取得了较好的发展,非利息收入在银行营业收入中的占比也在不断提高。本文以GS银行昆明分行作为研究对象,首先阐述了利率市场化、中间业务及银行盈利能力等相关概念的内涵;然后通过时间序列详细的比较分析了2008年至2018年期间,随着利率市场化的不断推进,GS银行昆明分行中间业务收入、利息收入、净利润、存贷款利差等指标的变化情况;分析了GS银行昆明分行中间业务发展过程中存在的问题,以及利率市场化对GS银行昆明分行中间业务发展的影响,得出该行发展中间业务的必要性;通过SWOT分析找到GS银行昆明分行中间业务发展的内部优势和劣势、外部机会和威胁,对不同类型的中间业务进行不同的战略选择。最后,针对该行中间业务发展存在的问题,提出通过塑造品牌价值加速中间业务发展、重视发展提高中间业务收入占比、优化结构促进中间业务均衡发展、转变思维加快中间业务的创新、规范收费推动中间业务健康发展的对策和建议。
李紫健[7]（2020）在《HX银行苏州分行零售中间业务问题及对策研究》文中研究表明零售中间业务的发展已在很大程度上替代银行的传统业务成为现代银行业的核心竞争力之一,在零售中间业务占据的地位变得越来越重要的今天,商业银行要转变管理思维,利用多种专业化的中间业务,带动存贷款业务以及结算业务,只有这样才能够将商业银行的资源利用效益最大化,摆脱对传统存贷款业务的单方面依赖,有效地降低商业银行所面临的经营风险。HX商业银行苏州分行是HX商业银行所属地市一级的分行,中间业务处于起步晚、水平低的发展状况,与同城其他商业银行在这方面存在着较大差距,尤其是专为个人进行服务的零售中间服务方面。同时其也时刻面临着复杂多变的外部环境,同城之间行业内激烈的竞争,这样的内外因素迫使该分行必须改变零售中间业务落后的状态,提高零售中间业务水平和市场竞争力。论文立足金融创新理论,客户关系管理理论和精细化管理理论等基础理论,对HX银行苏州分行零售中间业务发展的现实状况及存在的问题进行了深入分析,在此基础上针对存在的问题提出了优化策略。主要得出以下几个方面的结论:（1）HX银行苏州分行零售中间业务发展存在的问题。主要有零售中间业务产品创新不足、缺乏科学的定价策略及营销体系、零售中间业务分销渠道不够合理、管理模式较为粗糙且不够精细、零售中间业务人才管理不完善等五个方面。（2）HX银行苏州分行零售中间业务发展对策建议。从零售中间业务产品经营优化（加快产品创新、实施产品经营多元化）;实施差异化定价及新型营销策略（开展零售中间业务差异化定价策略、大力开展服务营销策略、全方位实施3R营销策略、广泛实施品牌营销策略）;强化渠道支撑完善营销服务体系（加快对传统物理网点的升级改造、加强电子银行渠道建设、加强个人业务渠道建设、实施信息一体化管理模式）;实施部门协同联动推动管理服务精细化（实施部门联动、协调;设备优化,精细化管理推动服务环境改善;细化流程,推动员工服务水平）;坚持人才兴行战略（加强客户经理团队建设、优化营销激励机制、加强零售中间业务产品培训）等五个方面进行了详细阐述。
靳静琛[8]（2021）在《基于平衡计分卡的D银行M支行绩效评价》文中认为随着互联网金融对传统银行业的巨大冲击,使得银行业的竞争逐步加剧,在这种环境下,传统的绩效评价体系阻碍了商业银行竞争力的提升,迫使很多商业银行开始寻求对传统绩效评价体系改进。但大多数绩效评价体系的改变只针对省行分行,支行层面仍然采取传统的绩效评价方式,D银行M支行的情况亦是如此,作为商业银行的一级支行对所管辖的二级支行仍然采取传统的绩效评价体系,这样的体系存在指标设置不合理不完善的问题,将这些指标作为经营和管理成效的考核标准具有很大的局限性,不能完整真实地反映D银行M支行的经营情况,不利于各二级支行进行服务能力的提升。本文以应用研究为主,采用实证研究与案例研究相结合、定性研究和定量研究相结合的方法,进行基于平衡计分卡的D银行M支行绩效评价体系的构建。平衡计分卡绩效评价体系从四个维度构建,除财务和内部流程因素外,扩充客户层面的指标、将人员因素也纳入绩效评价体系,利用层次分析法分别进行目标、准则和指标权重的确定,对各项指标进行分析处理,最终形成新的绩效评价体系。通过平衡计分卡优化后的的评价表对D银行M支行下属高塘支行预期效果进行了分析,并且进行了优化前后绩效评分的对比分析,得出优化后的绩效评价体系可以帮助D银行M支行了解发展目标的完成进度,使银行管理者能从多维度了解下属二级支行的优势和劣势及经营过程中出现的问题,更好地进行使银行不断进行完善和改进,提升整体竞争力。
邓佳丽[9]（2020）在《江西银行中间业务作业成本管理的应用研究》文中研究指明改革开放40年以来,商业银行为中国经济的发展保驾护航,为顺应时代发展的需要,商业银行由改革开放以前及改革开放初期的垄断竞争地位,一步步被推向市场化。目前,商业银行面临的经济环境所带来的挑战主要有以下几个方面:第一,参与竞争的银行众多。当前银行类型众多:包括政策银行、国有商业银行、股份制银行、城市商业银行、外资银行,各类商业银行均有各自的竞争优势;第二,商业银行经营的业务领域相似。就商业银行的主营业务来看,各行经营的资产业务、负债业务及中间业务基本相同;第三,非金融机构及第三方支付进入市场。当下各商业银行面临的不仅仅是同业之间的竞争,更有其他行业的竞争者;第四,商业银行日趋国际化。随着经济全球化的日益发展,外资银行入驻国内市场,中国的商业银行业走向国际。综上,当下的市场环境要求国内商业银行提升的竞争力以求更好的发展。与传统成本管理方法相比,作业成本管理可以剔除企业成本管理中的不必要环节,为企业的管理者提供更加科学准确的成本信息,在商业银行中推行作业成本管理势在必行。自20世纪80年代以来,中间业务收入在银行全部收入中占比持续上升,西方商业银行普遍占比达30%-70%,银行业逐渐由原来的“资产中介”向“服务中介”转变。我国商业银行目前存贷利息收入占比较西方商业银行偏高,面对存贷利差的不断减小,以及银行业全面开放后外资银行的激烈竞争,发展低成本、低风险、高收益的中间业务已成为必然趋势。本文选取江西银行为例,江西银行于2015年12月成立,是江西省内唯一一家省级城市商业银行。江西银行在2019年英国《银行家》统计的数据中,位列「全球1000家大银行排名」第258名;在「全球1000增长最快的国内银行」位列第9名;在中银协国内商业银行中位列35位。本文以江西银行为例,系统分析了江西银行中间业务成本管理现状及存在的问题,希望能够在商业银行的成本管理活动中引入作业成本法理论,从我国商业银行的实际情况出发,构建一套以作业为核心的商业银行管理体系。早期我国主要由制造业企业引入了作业成本法,由西方银行最先引入银行的成本管理,经过一段时间的理论研究与实践,证明作业成本法能够为银行提供更加准确真实的成本数据,有助于优化业务流程和成本结构,从而有效支持市场决策定位。本文重点分析了江西银行中间业务作业成本管理的设计,分析其成本核算、成本控制、探讨其对管理层经营决策的影响,并为江西银行实施作业成本管理的效果做出预测,为作业成本管理在江西银行的实施提出保障机制。研究表明,作业成本管理在我国商业银行中的应用虽然尚在探索阶段,但根据商业银行中间业务成本的性质表明,作业成本管理在银行中间业务成本管理同样适用。从作业成本管理的适用性和优越性可以看出,将作业成本管理引入商业银行中间业务成本管理将是未来发展趋势。本文通过作业成本法江西银行中间业务管理中的应用设计,详细的阐释了在商业银行中间业务成本管理活动中,运用作业成本法的必要性以及方法对策,希望能够为我国商业银行成功实施作业成本管理提供参考。
李彧[10]（2020）在《互联网金融背景下D商业银行战略转型研究》文中认为随着互联网技术的飞速发展,依托于大数据、云计算等信息技术的不断创新,在开放的互联网平台上逐步形成了功能化金融业态,互联网金融迅速崛起。尤其是最近几年移动互联网的普及使用,为互联网金融创造了得天独厚的发展机会,互联网金融达到了前所未有的高度。相较于传统金融机构,互联网金融企业具有效率高、成本低、覆盖广、发展快等特点,而传统金融机构由于决策效率低,创新能力不足。在互联网金融的出现后,从融资和支付两个领域打破了商业银行的垄断,弱化了传统金融机构的金融中介职能,蚕食了个人存款业务,分流了个人信贷业务,减少了传统理财业务,收窄了银行利差,加剧了银行间竞争。受到互联网金融、政策面以及市场环境影响,D商业银行最近几年出现了增速下滑、不良率上升、组织架构落后、盈利能力弱等问题,这些问题对于城商行具有普遍性。因此,D商业银行要想在经济新常态下稳定发展,必须根据内外部环境特点,借鉴互联网金融经验,综合剖析在互联网金融模式下商业银行的战略转型策略,从而制定符合自身的发展战略,实现降费增效、高质量发展。本文首先对D商业银行基本情况及目前面临的问题进行了阐述,然后对D商业银行当前所处的战略环境进行了分析。其中外部环境描述中,通过运用PEST分析其宏观环境,通过运用波特五力模型分析行业环境和竞争者,从而分析D商业银行面临的外部机会和挑战;内部环境描述中,通过描述D商业银行资源状况,分析其核心能力与评价,指出D商业银行内部发展状况和经营管理情况,从而总结D商业银行内部环境情况。最后,提出D商业银行战略转型构想,从具体业务角度、不同领域如何获取竞争优势进行研究,指明D商业银行的未来发展方向:以市场为导向,以客户为中心,以互联网、大数据、云计算等先进技术为支持,巩固传统业务优势,积极进行产品创新,向数字银行方向转型发展,提升效能,降低企业成本。从网点、服务、数据、产品、区域和盈利手段6个维度进行思路转变,打造智能平台,助力大零售、对公和金融市场业务,在互联网金融背景下实现高质量发展。
二、发展我国商业银行中间业务的必要性和策略（论文开题报告）
（1）论文研究背景及目的
此处内容要求：
首先简单简介论文所研究问题的基本概念和背景，再而简单明了地指出论文所要研究解决的具体问题，并提出你的论文准备的观点或解决方法。
写法范例：
本文主要提出一款精简64位RISC处理器存储管理单元结构并详细分析其设计过程。在该MMU结构中,TLB采用叁个分离的TLB,TLB采用基于内容查找的相联存储器并行查找,支持粗粒度为64KB和细粒度为4KB两种页面大小,采用多级分层页表结构映射地址空间,并详细论述了四级页表转换过程,TLB结构组织等。该MMU结构将作为该处理器存储系统实现的一个重要组成部分。
（2）本文研究方法
调查法：该方法是有目的、有系统的搜集有关研究对象的具体信息。
观察法：用自己的感官和辅助工具直接观察研究对象从而得到有关信息。
实验法：通过主支变革、控制研究对象来发现与确认事物间的因果关系。
文献研究法：通过调查文献来获得资料，从而全面的、正确的了解掌握研究方法。
实证研究法：依据现有的科学理论和实践的需要提出设计。
定性分析法：对研究对象进行“质”的方面的研究，这个方法需要计算的数据较少。
定量分析法：通过具体的数字，使人们对研究对象的认识进一步精确化。
跨学科研究法：运用多学科的理论、方法和成果从整体上对某一课题进行研究。
功能分析法：这是社会科学用来分析社会现象的一种方法，从某一功能出发研究多个方面的影响。
模拟法：通过创设一个与原型相似的模型来间接研究原型某种特性的一种形容方法。
三、发展我国商业银行中间业务的必要性和策略（论文提纲范文）
（1）金融科技背景下商业银行零售业务数字化转型策略研究 ——以招商银行为例（论文提纲范文）
| 摘要 |
| abstract |
| 第1章 绪论 |
| 1.1 研究背景与意义 |
| 1.1.1 研究背景 |
| 1.1.2 研究意义 |
| 1.2 文献综述 |
| 1.2.1 国外研究现状 |
| 1.2.2 国内研究现状 |
| 1.2.3 文献述评 |
| 1.3 研究内容与方法 |
| 1.3.1 研究内容 |
| 1.3.2 研究方法 |
| 1.4 创新点 |
| 第2章 金融科技背景下商业银行零售业务数字化转型现状分析 |
| 2.1 商业银行零售业务概述 |
| 2.1.1 零售业务概况及分类 |
| 2.1.2 商业银行零售业务的特点 |
| 2.2 商业银行零售业务数字化转型现状 |
| 2.2.1 国外商业银行零售业务数字化转型现状 |
| 2.2.2 国内商业银行零售业务数字化转型现状 |
| 2.3 商业银行零售业务转型必要性分析 |
| 2.3.1 居民消费结构升级,金融科技市场广阔 |
| 2.3.2 金融科技公司跨界经营,双重脱媒问题加剧 |
| 2.3.3 客户需求增加,金融科技提供契机 |
| 2.4 商业银行零售业务数字化转型问题分析 |
| 2.4.1 战略规划模糊 |
| 2.4.2 产品同质化严重 |
| 2.4.3 客户黏性较差 |
| 2.4.4 科技应用能力不足 |
| 2.4.5 新型风险层出不穷 |
| 第3章 金融科技背景下招商银行零售业务数字化转型案例分析 |
| 3.1 案例介绍 |
| 3.1.1 招商银行简介 |
| 3.1.2 招商银行零售业务发展情况 |
| 3.2 金融科技背景下招商银行零售业务转型目标 |
| 3.3 金融科技背景下招商银行零售业务转型措施分析 |
| 3.3.1 转变服务理念 |
| 3.3.2 拓展服务渠道 |
| 3.3.3 加强产品创新 |
| 3.3.4 强化科技支撑 |
| 3.3.5 完善管理体系 |
| 3.4 金融科技背景下招商银行零售业务转型效果分析 |
| 3.4.1 零售业务总体情况持续向好 |
| 3.4.2 零售业务客户总量不断增加 |
| 3.4.3 零售业务产品规模显着扩大 |
| 3.4.4 零售业务经营效益接连提升 |
| 3.4.5 零售业务风控能力明显增强 |
| 第4章 金融科技背景下商业银行零售业务数字化转型对策建议 |
| 4.1 精准自我分析,明确战略定位是转型成功的前提 |
| 4.2 拓展业务渠道,服务智能升级是转型成功的途径 |
| 4.3 创新零售产品,满足客户需求是转型成功的关键 |
| 4.4 建设人才队伍,完善管理体系是转型成功的动力 |
| 4.5 提升风控能力,防范金融风险是转型成功的保障 |
| 第5章 总结与展望 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
（2）中间业务收入对我国股份制商业银行综合经营绩效影响的实证研究（论文提纲范文）
| 致谢 |
| 摘要 |
| ABSTRACT |
| 第一章 绪论 |
| 1.1 研究背景及意义 |
| 1.2 本文主要内容 |
| 1.3 论文结构安排和技术路线 |
| 1.4 本文主要创新点及不足 |
| 1.5 研究方法 |
| 第二章 理论基础和文献综述 |
| 2.1 理论基础 |
| 2.2 国内文献综述 |
| 2.3 文献评述 |
| 第三章 我国股份制商业银行中间业务发展现状及特点 |
| 3.1 中间业务基本概念、发展历程及必要性 |
| 3.2 股份制商业银行中间业务发展现状 |
| 3.3 我国股份制商业银行中间业务发展对经营绩效影响的传导机制 |
| 3.4 我国股份制商业银行中间业务发展现存问题 |
| 第四章 我国股份制商业银行中间业务对经营绩效影响的实证分析 |
| 4.1 研究假设 |
| 4.2 变量选取及模型设计 |
| 4.3 数据样本来源及筛选 |
| 4.4 实证过程 |
| 4.5 实证结果 |
| 4.6 稳健性检验 |
| 第五章 对策及建议 |
| 5.1 从整体市场角度出发 |
| 5.2 从监管机构角度出发 |
| 5.3 从股份制商业银行自身角度出发 |
| 第六章 结论与展望 |
| 参考文献 |
（3）利率市场化背景下建设银行M支行中间业务发展研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| abstract |
| 第一章 绪论 |
| 1.1 研究背景和意义 |
| 1.1.1 研究背景 |
| 1.1.2 研究意义 |
| 1.2 研究现状 |
| 1.2.1 国外研究现状 |
| 1.2.2 国内研究现状 |
| 1.3 研究内容与研究方法 |
| 1.3.1 研究内容 |
| 1.3.2 研究方法 |
| 1.4 创新点 |
| 第二章 相关理论概述 |
| 2.1 相关概念 |
| 2.1.1 利率市场化的定义 |
| 2.1.2 中间业务的内涵 |
| 2.2 相关理论 |
| 2.2.1 协同效应理论 |
| 2.2.2 金融创新理论 |
| 2.2.3 PEST分析法 |
| 2.2.4 波特五力分析 |
| 第三章 建设银行M支行中间业务发展环境分析 |
| 3.1 宏观环境分析 |
| 3.1.1 政治环境 |
| 3.1.2 经济环境 |
| 3.1.3 社会环境 |
| 3.1.4 技术环境 |
| 3.2 行业环境分析 |
| 3.2.1 供应商议价能力 |
| 3.2.2 购买者议价能力 |
| 3.2.3 新进入者威胁 |
| 3.2.4 替代品的威胁 |
| 3.2.5 行业竞争者现有的竞争能力 |
| 第四章 建设银行M支行中间业务发展现状与问题分析 |
| 4.1 建设银行M支行简介 |
| 4.2 建设银行M支行中间业务发展现状分析 |
| 4.2.1 各产品收入情况 |
| 4.2.2 系统内情况 |
| 4.2.3 同业情况 |
| 4.3 问卷调查 |
| 4.3.1 问卷设计 |
| 4.3.2 调查结果分析 |
| 4.4 建设银行M支行中间业务发展现存问题分析 |
| 4.4.1 中间业务产品品种少,创新能力不足 |
| 4.4.2 中间业务产品营销方式单一 |
| 4.4.3 缺乏完善的人才管理机制 |
| 第五章 建设银行M支行中间业务发展对策建议 |
| 5.1 增加中间业务种类 |
| 5.1.1 加强银政合作 |
| 5.1.2 深化银企合作 |
| 5.1.3 大力开展银医合作 |
| 5.2 积极创新产品和服务 |
| 5.2.1 产品的创新 |
| 5.2.2 服务的创新 |
| 5.3 开拓多元化的营销方式 |
| 5.3.1 微信营销 |
| 5.3.2 短视频和直播营销 |
| 5.3.3 线上商城营销 |
| 5.4 建立科学高效的人才管理机制 |
| 5.4.1 重视员工理论知识学习 |
| 5.4.2 建立有效的轮岗制度 |
| 5.4.3 建立适当的竞争机制 |
| 5.4.4 完善考核机制 |
| 第六章 结论与局限 |
| 6.1 研究结论 |
| 6.2 研究局限 |
| 参考文献 |
| 附录 建设银行中间业务满意度问卷调查 |
| 致谢 |
（4）HN银行公司业务投行化转型战略研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| abstract |
| 1 绪论 |
| 1.1 研究背景 |
| 1.2 研究目的及意义 |
| 1.2.1 研究目的 |
| 1.2.2 研究意义 |
| 1.3 研究思路和方法 |
| 1.3.1 研究思路 |
| 1.3.2 研究方法 |
| 1.4 研究内容 |
| 1.5 研究的创新之处 |
| 2 相关理论基础与文献综述 |
| 2.1 相关概念 |
| 2.1.1 商业银行的概念 |
| 2.1.2 投资银行的概念 |
| 2.1.3 商业银行与投资银行的异同 |
| 2.2 相关理论基础 |
| 2.2.1 金融功能观点 |
| 2.2.2 混业经营理论 |
| 2.2.3 规模经济理论 |
| 2.2.4 多元化经营理论 |
| 2.2.5 战略管理理论 |
| 2.3 国内外文献综述 |
| 2.3.1 国外文献综述 |
| 2.3.2 国内文献综述 |
| 3 HN银行公司业务发展现状分析 |
| 3.1 HN银行简介 |
| 3.2 HN银行公司业务发展的基本情况 |
| 3.2.1 HN银行公司业务模块 |
| 3.2.2 HN银行公司业务经营状况 |
| 3.3 HN银行公司业务发展目前存在的问题 |
| 3.3.1 存贷利差收窄影响盈利能力 |
| 3.3.2 公司业务产品创新能力不足 |
| 3.3.3 公司业务经营模式滞后 |
| 3.3.4 公司业务营销体系不健全 |
| 3.3.5 信用风险暴露加速 |
| 4 HN银行公司业务投行化转型的必要性与可行性分析 |
| 4.1 必要性分析 |
| 4.1.1 HN银行公司业务满意度问卷调查 |
| 4.1.2 企业融资需求访谈调查 |
| 4.2 可行性分析 |
| 4.2.1 PEST宏观环境分析 |
| 4.2.2 竞争环境分析 |
| 4.2.3 内部环境分析 |
| 4.3 SWOT分析 |
| 4.3.1 优势分析 |
| 4.3.2 劣势分析 |
| 4.3.3 机遇分析 |
| 4.3.4 挑战分析 |
| 4.3.5 SWOT矩阵 |
| 5 HN银行公司业务投行化转型战略的制定与选择 |
| 5.1 HN银行公司业务投行化转型战略制定的原则 |
| 5.1.1 先进性 |
| 5.1.2 可行性 |
| 5.1.3 可控性。 |
| 5.1.4 开放性 |
| 5.2 HN银行公司业务投行化转型发展战略定位 |
| 5.2.1 转变盈利增长模式 |
| 5.2.2 调整公司业务资产定位 |
| 5.2.3 健全公司业务营销模式 |
| 5.2.4 搭建全新风险监控方式 |
| 5.3 HN银行公司业务投行化转型发展战略制定与选择 |
| 5.3.1 成本领先战略 |
| 5.3.2 多元化战略 |
| 6 HN银行公司业务投行化转型战略实施与保障 |
| 6.1 HN银行公司业务投行化转型战略的实施 |
| 6.1.1 建立投行业务组织体系 |
| 6.1.2 健全金融市场业务资质 |
| 6.1.3 实施轻资本经营模式 |
| 6.1.4 构建公司业务和金融市场产品结构 |
| 6.1.5 加速表内外科学转化 |
| 6.2 HN银行公司业务投行化转型战略实施的保障措施 |
| 6.2.1 转变理念,完善协调机制 |
| 6.2.2 严控风险,搭建风险监测平台 |
| 6.2.3 提升效率,增强信息技术研发能力 |
| 6.2.4 引进培养人才,建立合理的投行业务激励机制 |
| 6.2.5 打造专业公司金融服务的银行品牌形象 |
| 7 结论与展望 |
| 7.1 研究结论 |
| 7.2 展望 |
| 参考文献 |
| 附录 |
| 致谢 |
（5）东营银行零售业务发展策略研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| ABSTRACT |
| 第1章 绪论 |
| 1.1 研究背景与意义 |
| 1.1.1 研究背景 |
| 1.1.2 研究意义 |
| 1.2 国内外研究综述 |
| 1.2.1 银行零售业务的必要性研究 |
| 1.2.2 银行零售业务的重要因素研究 |
| 1.2.3 银行零售业务发展策略研究 |
| 1.3 研究内容 |
| 1.4 研究方法和技术路线 |
| 1.4.1 研究方法 |
| 1.4.2 技术路线 |
| 第2章 银行零售业务概述及相关理论 |
| 2.1 银行零售业务概述 |
| 2.1.1 银行零售业务概念 |
| 2.1.2 银行零售业务特点 |
| 2.1.3 银行零售业务发展历程 |
| 2.1.4 银行零售业务发展趋势 |
| 2.2 相关理论 |
| 2.2.1 银行零售业务理论起源 |
| 2.2.2 战略管理理论 |
| 2.2.3 金融创新理论 |
| 2.2.4 二八定律 |
| 2.2.5 SWOT分析法 |
| 第3章 东营银行零售业务发展现状及问题分析 |
| 3.1 东营银行基本情况 |
| 3.2 东营银行零售业务发展现状 |
| 3.2.1 零售资产业务 |
| 3.2.2 零售负债业务 |
| 3.2.3 零售中间业务 |
| 3.2.4 零售客户分析 |
| 3.2.5 零售业务组织架构 |
| 3.2.6 零售业务考核机制 |
| 3.3 东营银行零售业务的SWOT分析 |
| 3.3.1 优势(Strengths) |
| 3.3.2 劣势(Weaknesses) |
| 3.3.3 机遇(Opportunities) |
| 3.3.4 威胁(Threats) |
| 3.4 东营银行零售业务发展存在的问题 |
| 3.4.1 市场定位不准确 |
| 3.4.2 业务结构不合理 |
| 3.4.3 总行保障不给力 |
| 3.4.4 网点建设不完善 |
| 3.4.5 人员配备不到位 |
| 第4章 东营银行零售业务发展策略 |
| 4.1 明确市场定位 |
| 4.2 优化产品体系和业务结构 |
| 4.2.1 优化零售业务体系 |
| 4.2.2 优化业务结构 |
| 4.2.3 低成本负债提升 |
| 4.3 完善总行保障机制 |
| 4.3.1 提升零售团队专业化水平 |
| 4.3.2 优化组织架构 |
| 4.4 升级软硬件设施 |
| 4.4.1 改进网点功能 |
| 4.4.2 改造业务系统 |
| 4.4.3 打造标准化服务流程 |
| 4.5 合理配备从业人员 |
| 4.5.1 充实一线网点零售人员 |
| 4.5.2 节约人力 |
| 第5章 东营银行零售业务发展策略实施方案 |
| 5.1 目标及原则 |
| 5.1.1 实施目标 |
| 5.1.2 实施原则 |
| 5.2 实施步骤 |
| 5.2.1 第一阶段:蓄力助跑 |
| 5.2.2 第二阶段:爬坡攻坚 |
| 5.2.3 第三阶段:加速飞跃 |
| 第6章 东营银行零售业务发展策略的保障措施 |
| 6.1 加强人才队伍建设 |
| 6.1.1 内部员工挖潜 |
| 6.1.2 外部人才引进 |
| 6.2 注入金融科技活力 |
| 6.2.1 拓宽获客渠道 |
| 6.2.2 加快产品创新和推介 |
| 6.2.3 重塑业务流程 |
| 6.2.4 重新定位前中后台功能 |
| 6.2.5 加强跨界合作 |
| 6.3 打造专业化总行 |
| 6.3.1 培养专业化能力 |
| 6.3.2 实施“大事业部制”改革 |
| 6.3.3 推动事业部制敏捷化改造 |
| 6.4 优化绩效考核体系 |
| 6.4.1 提升零售业务考核占比 |
| 6.4.2 制定差异化的考核体系 |
| 6.4.3 考核体系要全覆盖 |
| 6.5 树立正确营销观念 |
| 第7章 结论与展望 |
| 7.1 结论 |
| 7.2 展望 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
（6）利率市场化环境下GS银行昆明分行中间业务增收问题研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| Abstract |
| 第一章 绪论 |
| 1.1 选题背景与意义 |
| 1.1.1 选题背景 |
| 1.1.2 选题意义 |
| 1.2 文献综述 |
| 1.2.1 关于利率市场化对商业银行影响的研究 |
| 1.2.2 关于中间业务发展的研究 |
| 1.2.3 关于银行盈利能力的研究 |
| 1.3 研究思路及方法 |
| 1.3.1 研究框架及思路 |
| 1.3.2 研究方法 |
| 1.4 创新之处 |
| 第二章 相关概念与理论基础 |
| 2.1 相关概念 |
| 2.1.1 利率市场化概述 |
| 2.1.1.1 利率市场化的内涵 |
| 2.1.1.2 我国利率市场化的发展进程 |
| 2.1.1.3 利率市场化对商业银行的影响 |
| 2.1.2 中间业务概述 |
| 2.1.2.1 中间业务的定义 |
| 2.1.2.2 中间业务的分类 |
| 2.1.3 商业银行盈利能力概述 |
| 2.2 理论基础 |
| 2.2.1 金融自由化理论 |
| 2.2.2 约束诱导型金融创新理论 |
| 第三章 GS银行昆明分行中间业务发展现状 |
| 3.1 GS银行昆明分行中间业务发展背景 |
| 3.1.1 利率市场化对GS银行昆明分行净利润的影响 |
| 3.1.2 利率市场化对GS银行昆明分行利息收入的影响 |
| 3.1.3 利率市场化对GS银行昆明分行利息支出的影响 |
| 3.1.4 利率市场化对GS银行昆明分行存贷利差的影响 |
| 3.2 GS银行昆明分行中间业务发展现状 |
| 3.2.1 GS银行昆明分行中间业务发展概况 |
| 3.2.2 GS 银行昆明分行中间业务收入排名情况 |
| 3.2.3 GS银行昆明分行中间业务收入构成 |
| 3.3 利率市场化对GS银行昆明分行中间业务发展的影响 |
| 3.3.1 倒逼中间业务创新发展 |
| 3.3.2 大力发展中间业务成为必然 |
| 3.3.2.1 发展中间业务能够提高盈利能力 |
| 3.3.2.2 发展中间业务能够优化经营结构 |
| 3.3.2.3 发展中间业务有利于应对金融风险 |
| 3.3.2.4 发展中间业务有利于完善服务功能 |
| 第四章 GS银行昆明分行中间业务收入增长存在问题 |
| 4.1 中间业务收入增长速度放缓 |
| 4.2 中间业务收入在营业收入中比重较低且比重增长缓慢 |
| 4.2.1 中间业务收入比重较低 |
| 4.2.2 中间业务收入比重增长缓慢 |
| 4.3 中间业务发展不均衡 |
| 4.3.1 专业间发展不平衡 |
| 4.3.2 辖属经营机构间发展不平衡 |
| 4.3.3 各科目间发展不平衡 |
| 4.4 中间业务发展亟待创新 |
| 第五章 GS银行昆明分行中间业务发展SWOT分析及战略选择 |
| 5.1 GS银行昆明分行中间业务发展的外部环境分析 |
| 5.1.1 GS银行昆明分行中间业务发展机遇(opportunity)分析 |
| 5.1.1.1 GS银行昆明分行中间业务发展的政策机遇 |
| 5.1.1.2 GS银行昆明分行中间业务发展的市场机遇 |
| 5.1.2 GS银行昆明分行中间业务发展威胁(threat)分析 |
| 5.1.2.1 资管新规对银行理财业务造成冲击和影响 |
| 5.1.2.2 银行同业间市场竞争日益加剧 |
| 5.1.2.3 互联网金融及金融脱媒抢占银行市场份额 |
| 5.2 GS银行昆明分行中间业务发展的内部条件分析 |
| 5.2.1 GS银行昆明分行中间业务发展优势(strength)分析 |
| 5.2.1.1 具有得天独厚的专业平台且市场信誉度和认知度较高 |
| 5.2.1.2 部分中间业务已位列行业领先地位 |
| 5.2.1.3 具有金融信息市场优势 |
| 5.2.2 GS银行昆明分行中间业务发展劣势(weakness)分析 |
| 5.2.2.1 中间业务收入来源较为单一 |
| 5.2.2.2 中间业务缺乏持续快速增长的业务基础 |
| 5.2.2.3 中间业务发展不平衡 |
| 5.2.2.4 高素质复合型专业人才匮乏 |
| 5.2.2.5 中间业务创新能力不足 |
| 5.3 GS银行昆明分行中间业务发展的SWOT战略选择 |
| 5.3.1 GS银行昆明分行中间业务发展的SO战略选择 |
| 5.3.2 GS银行昆明分行中间业务发展的WO战略选择 |
| 5.3.3 GS银行昆明分行中间业务发展的ST战略选择 |
| 5.3.4 GS银行昆明分行中间业务发展的WT战略选择 |
| 第六章 GS银行昆明分行中间业务收入增长的对策及建议 |
| 6.1 塑造品牌价值加速中间业务发展 |
| 6.1.1 提高市场辨识度和认可度 |
| 6.1.2 提高产品核心价值 |
| 6.2 重视发展提高中间业务收入占比 |
| 6.2.1 在政策方针中体现发展中间业务的重要性 |
| 6.2.2 加大对中间业务的考核力度 |
| 6.2.3 加快中间业务产品研发 |
| 6.3 优化中间业务收入结构均衡发展 |
| 6.3.1 取长补短推动各类中间业务均衡发展 |
| 6.3.2 加大复合型专业人才的培养 |
| 6.4 转变思维加快中间业务不断创新 |
| 6.4.1 加强与互联网金融机构的合作 |
| 6.4.2 积极推广新产品和新的服务模式 |
| 6.4.3 建立全员营销中间业务的新模式 |
| 6.5 规范管理推动中间业务健康发展 |
| 6.5.1 确保收费质价相符 |
| 6.5.2 人性化设计中间业务产品说明 |
| 6.5.3 做好内部检查监督 |
| 第七章 研究结论与展望 |
| 7.1 研究结论 |
| 7.2 不足与展望 |
| 致谢 |
| 参考文献 |
| 附录 |
（7）HX银行苏州分行零售中间业务问题及对策研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| Abstract |
| 1.导论 |
| 1.1 研究背景及问题 |
| 1.1.1 研究背景 |
| 1.1.2 研究问题 |
| 1.2 研究目的及意义 |
| 1.2.1 研究目的 |
| 1.2.2 研究意义 |
| 1.3 国内外研究综述 |
| 1.3.1 国外研究综述 |
| 1.3.2 国内研究综述 |
| 1.4 研究内容和方法 |
| 1.4.1 研究内容 |
| 1.4.2 研究方法 |
| 2.相关概念与理论基础 |
| 2.1 相关概念界定 |
| 2.1.1 商业银行中间业务 |
| 2.1.2 商业银行零售中间业务 |
| 2.1.3 商业银行零售中间业务发展 |
| 2.2 相关基础理论 |
| 2.2.1 金融创新理论 |
| 2.2.2 多元化理论 |
| 2.2.3 协同效应理论 |
| 3.HX银行苏州分行零售中间业务发展现状 |
| 3.1 HX银行苏州分行简介 |
| 3.1.1 发展目标和定位 |
| 3.1.2 业务拓展范围 |
| 3.1.3 部门设置 |
| 3.1.4 员工队伍 |
| 3.2 HX银行苏州分行零售中间业务发展现状 |
| 3.2.1 零售中间业务发展类型 |
| 3.2.2 零售中间业务发展规模 |
| 3.2.3 零售中间业务组织管理体系 |
| 3.2.4 零售中间业务定价原则及策略 |
| 3.2.5 零售中间业务渠道分析 |
| 3.2.6 零售中间业务与其他同业银行数据对比分析 |
| 4.HX银行苏州分行零售中间业务发展存在的问题 |
| 4.1 发展存在问题的访谈调查 |
| 4.2 零售中间业务产品创新不足 |
| 4.2.1 零售中间业务产品同质化高 |
| 4.2.2 缺乏核心零售中间业务品牌产品 |
| 4.3 缺乏科学的定价策略及营销体系 |
| 4.3.1 缺乏科学的定价策略 |
| 4.3.2 营销体系不健全 |
| 4.4 零售中间业务分销渠道不够合理 |
| 4.4.1 网点增长过快且布局不分散 |
| 4.4.2 新型渠道有场无市 |
| 4.5 管理服务较为粗糙且不够精细 |
| 4.5.1 物品管理,服务设施不完备 |
| 4.5.2 大堂经理服务不到位 |
| 4.6 零售中间业务人才管理不完善 |
| 4.6.1 缺乏高素质零售中间业务人才 |
| 4.6.2 客户经理对零售中间业务重视不够 |
| 4.6.3 客户经理对零售中间业务知识专业性不高 |
| 5.HX银行苏州分行零售中间业务发展对策建议 |
| 5.1 零售中间业务产品经营优化 |
| 5.1.1 加快产品创新 |
| 5.1.2 实施产品经营多元化 |
| 5.2 实施差异化定价及新型营销策略 |
| 5.2.1 开展零售中间业务差异化定价策略 |
| 5.2.2 大力开展服务营销策略 |
| 5.2.3 全方位实施3R营销策略 |
| 5.2.4 广泛实施品牌营销策略 |
| 5.3 强化渠道支撑完善营销服务体系 |
| 5.3.1 加快对传统物理网点的升级改造 |
| 5.3.2 加强电子银行渠道建设 |
| 5.3.3 加强个人业务渠道建设 |
| 5.3.4 实施信息一体化管理模式 |
| 5.4 实施部门协同联动推动管理服务精细化 |
| 5.4.1 实施部门联动、协调 |
| 5.4.2 设备优化,精细化管理推动服务环境改善 |
| 5.4.3 细化流程,推动员工服务水平 |
| 5.5 坚持人才兴行战略 |
| 5.5.1 加强客户经理团队建设 |
| 5.5.2 优化营销激励机制 |
| 5.5.3 加强零售中间业务产品培训 |
| 6.研究结论与展望 |
| 6.1 研究结论 |
| 6.2 研究展望 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
（8）基于平衡计分卡的D银行M支行绩效评价（论文提纲范文）
| 摘要 |
| abstract |
| 第一章 绪论 |
| 1.1 研究背景 |
| 1.2 研究意义 |
| 1.3 国内外研究现状 |
| 1.3.1 国外研究现状 |
| 1.3.2 国内研究现状 |
| 1.3.3 文献述评 |
| 1.4 研究内容 |
| 1.5 研究方法 |
| 1.6 技术路线 |
| 1.7 创新点 |
| 第二章 相关理论及方法 |
| 2.1 绩效评价的概念 |
| 2.1.1 绩效的内涵 |
| 2.1.2 绩效评价的内涵 |
| 2.1.3 银行绩效评价的作用 |
| 2.1.4 绩效评价的流程 |
| 2.2 绩效评价的方法 |
| 2.2.1 关键绩效指标法 |
| 2.2.2 目标管理法 |
| 2.2.3 360度绩效考核法 |
| 2.2.4 平衡计分卡法 |
| 2.3 平衡计分卡的功能及维度 |
| 2.3.1 平衡计分卡的功能 |
| 2.3.2 平衡计分卡的维度 |
| 2.3.3 平衡计分卡的优缺点 |
| 第三章 D银行M支行绩效评价现状及问题 |
| 3.1 D银行简介 |
| 3.2 D银行M支行简介 |
| 3.2.1 发展情况 |
| 3.2.2 组织结构 |
| 3.2.3 人力资源结构 |
| 3.2.4 财务状况 |
| 3.3 D银行M支行绩效评价现状 |
| 3.3.1 D银行M支行绩效评价规则 |
| 3.3.2 D银行M支行绩效评价流程 |
| 3.3.3 D银行M支行绩效考核指标 |
| 3.3.4 考核结果等级的划分标准 |
| 3.3.5 D银行M支行绩效考核结果应用 |
| 3.4 D银行M支行绩效评价体系存在的问题 |
| 3.4.1 绩效评价指标的扣分项设置缺乏激励 |
| 3.4.2 指标缺乏对普惠金融的体现 |
| 3.4.3 缺乏对员工发展的重视 |
| 3.4.4 部分绩效评价指标设置过时 |
| 3.4.5 部分重要指标难以量化 |
| 3.5 绩效评价指标存在问题的成因分析 |
| 3.5.1 现行绩效评价体系与总行战略目标脱离 |
| 3.5.2 缺乏先进的绩效评价理论指导 |
| 3.6 D银行M支行绩效评价引入平衡计分卡的必要性与可行性 |
| 3.6.1 D银行M支行绩效评价引入平衡计分卡的必要性 |
| 3.6.2 D银行M支行绩效评价引入平衡计分卡的可行性 |
| 第四章 基于平衡计分卡的D银行M支行绩效评价体系的构建 |
| 4.1 D银行M支行绩效评价体系的构建原则 |
| 4.1.1 D银行M支行的绩效评价体系设计总体原则 |
| 4.1.2 D银行M支行绩效评价指标的选取原则 |
| 4.2 D银行M支行基于平衡计分卡的绩效评价体系构建流程 |
| 4.3 D银行M支行战略分析 |
| 4.3.1 D银行总体的战略目标 |
| 4.3.2 D银行M支行的内外部环境分析 |
| 4.3.3 D银行M支行的四个维度的目标确定 |
| 4.3.4 绘制D银行M支行的战略地图 |
| 4.4 D银行M支行的绩效评价指标的优化设置及依据 |
| 4.4.1 财务层面 |
| 4.4.2 客户层面 |
| 4.4.3 内部流程层面 |
| 4.4.4 学习与成长层面 |
| 4.4.5 指标设置的优化 |
| 4.5 D银行M支行的绩效评价指标权重的确定 |
| 4.5.1 构建D银行M支行的层次结构模型 |
| 4.5.2 确定目标层的权重 |
| 4.5.3 准则层权重的确定 |
| 4.5.4 指标层权重的确定 |
| 4.5.5 综合权重 |
| 4.5.6 权重设置的优化 |
| 4.6 绩效评分表的构建 |
| 4.6.1 指标的规范化处理 |
| 4.6.2 目标值的选取 |
| 4.6.3 绩效评分表的编制 |
| 4.6.4 绩效评分表的应用 |
| 第五章 D银行M支行绩效评价体系预期效果及保障措施 |
| 5.1 平衡计分卡在D银行M支行绩效评价中的预期效果 |
| 5.1.1 平衡计分卡预期实施过程 |
| 5.1.2 D银行M支行绩效评价应用结果分析 |
| 5.1.3 基于平衡计分卡的D银行M支行绩效评价结果比较 |
| 5.2 D银行M支行实施平衡计分卡的绩效评价体系保障措施 |
| 5.2.1 建立相关的机制保障 |
| 5.2.2 设立专门的绩效管理组织 |
| 5.2.3 建立专门的绩效评价系统 |
| 第六章 研究结论与展望 |
| 6.1 研究结论 |
| 6.2 研究不足和展望 |
| 致谢 |
| 参考文献 |
| 附录 |
| 攻读学位期间参加科研情况及获得的学术成果 |
（9）江西银行中间业务作业成本管理的应用研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| abstract |
| 1 引言 |
| 1.1 研究背景 |
| 1.2 研究的意义 |
| 1.2.1 理论意义 |
| 1.2.2 实际意义 |
| 1.3 文献综述 |
| 1.3.1 关于作业成本法的研究 |
| 1.3.2 关于商业银行中间业务作业成本管理的研究 |
| 1.3.3 文献评述 |
| 1.4 研究思路与研究方法 |
| 1.5 论文的基本框架与创新之处 |
| 1.5.1 论文的基本框架 |
| 1.5.2 论文的创新之处 |
| 2 商业银行中间业务作业成本管理的理论概述 |
| 2.1 作业成本法概述 |
| 2.1.1 作业成本法的概念 |
| 2.1.2 成本动因理论 |
| 2.1.3 作业成本法与传统成本法的比较研究 |
| 2.2 商业银行中间业务概述 |
| 2.2.1 中间业务的定义和分类 |
| 2.2.2 中间业务的成本构成 |
| 2.2.3 我国商业银行中间业务的发展规模及收入情况 |
| 2.3 商业银行中间业务实施作业成本管理的具体过程 |
| 2.3.1 基于作业成本法的成本核算 |
| 2.3.2 基于作业分析的成本控制 |
| 2.3.3 基于作业成本信息的经营决策 |
| 2.4 作业成本管理的理论基础 |
| 2.4.1 成本管理理论 |
| 2.4.2 作业链和价值链理论 |
| 3 江西银行中间业务实施作业成本管理的背景 |
| 3.1 江西银行中间业务概况 |
| 3.1.1 江西银行的公司简介 |
| 3.1.2 江西银行中间业务的成本构成 |
| 3.1.3 江西银行中间业务的成本管理现状 |
| 3.2 江西银行中间业务实施作业成本管理的必要性 |
| 3.2.1 寻求准确成本信息的需要 |
| 3.2.2 优化作业流程的需要 |
| 3.2.3 提高经营效益和防范风险的需要 |
| 3.3 江西银行中间业务实施作业成本管理的可行性 |
| 3.3.1 成本特点符合作业成本管理的适用条件 |
| 3.3.2 现有资金及信息系统的支持 |
| 3.3.3 管理层观念的转变及人员素质的保障 |
| 4 江西银行中间业务实施作业成本管理的应用设计 |
| 4.1 江西银行中间业务基于作业成本法的成本核算 |
| 4.1.1 分析中间业务的作业流程 |
| 4.1.2 建立中间业务的资源库、作业中心和作业成本库 |
| 4.1.3 分配中间业务的资源成本到作业成本库 |
| 4.1.4 分配作业成本到相应的中间业务 |
| 4.2 江西银行中间业务基于作业分析的成本控制 |
| 4.2.1 分析中间业务的作业链与价值链 |
| 4.2.2 建立基于作业链的中间业务责任中心 |
| 4.2.3 优化中间业务作业流程以降低成本 |
| 4.3 江西银行中间业务基于作业成本信息的经营决策 |
| 4.3.1 基于作业成本信息的产品及服务定价 |
| 4.3.2 基于作业成本信息的目标客户选择 |
| 4.4 江西银行中间业务实施作业成本管理的预期效果 |
| 4.4.1 提高产品成本核算的准确性实现科学的成本管理 |
| 4.4.2 有效支持市场定位决策 |
| 5 案例总结与启示 |
| 5.1 江西银行中间业务实施作业成本管理的研究结论 |
| 5.2 江西银行中间业务实施作业成本管理的保障措施 |
| 5.2.1 规范业务操作流程,奠定实施基础 |
| 5.2.2 完善数据流管理制度,加强数字化建设 |
| 5.2.3 改进业绩评价体系,提高员工素质 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
（10）互联网金融背景下D商业银行战略转型研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| Abstract |
| 第1章 绪论 |
| 1.1 选题背景与研究意义 |
| 1.1.1 选题背景 |
| 1.1.2 研究意义 |
| 1.2 国内外研究综述 |
| 1.2.1 国外文献综述 |
| 1.2.2 国内文献综述 |
| 1.3 研究思路与研究方法 |
| 1.3.1 研究思路 |
| 1.3.2 研究方法 |
| 第2章 基本概念和理论基础 |
| 2.1 商业银行及其经营模式 |
| 2.1.1 商业银行的定义 |
| 2.1.2 商业银行的经营模式 |
| 2.2 商业银行的战略特征 |
| 2.2.1 大型商业银行的战略特征 |
| 2.2.2 股份制商业银行的战略特征 |
| 2.2.3 城市商业银行的战略特征 |
| 2.2.4 农村金融机构的战略特征 |
| 2.2.5 其他类金融机构的战略特征 |
| 2.3 互联网金融及其发展 |
| 2.3.1 互联网金融的概念 |
| 2.3.2 互联网金融的发展状况 |
| 2.3.3 互联网金融的表现形式 |
| 2.3.4 互联网金融的特征 |
| 2.4 战略转型内涵及其意义 |
| 第3章 D商业银行发展历程及战略演变 |
| 3.1 D商业银行发展历程 |
| 3.1.1 D商业银行概况 |
| 3.1.2 D商业银行的经营管理状况分析 |
| 3.2 D商业银行战略演变 |
| 3.3 互联网金融背景下D商业银行业务发展状况 |
| 3.3.1 盈利能力逐年下降 |
| 3.3.2 中间业务收入占比过低 |
| 3.3.3 个人定期存款结构不合理 |
| 3.3.4 传统盈利业务逐步掉队(以POS收单业务为例) |
| 3.3.5 小微企业贷款后劲不足 |
| 第4章 D商业银行战略环境分析 |
| 4.1 外部环境分析 |
| 4.1.1 宏观环境分析 |
| 4.1.2 行业环境分析 |
| 4.2 资源与能力分析 |
| 4.2.1 D商业银行资源状况分析 |
| 4.2.2 D商业银行能力分析与评价 |
| 4.3 D商业银行战略转型的必要性 |
| 第5章 D商业银行战略转型的构想 |
| 5.1 D商业银行战略转型的基本思路 |
| 5.1.1 转变思维模式 |
| 5.1.2 转变业务发展思路 |
| 5.1.3 提升产品和服务创新能力 |
| 5.2 D商业银行战略转型的具体路径 |
| 5.2.1 网点智能化转型 |
| 5.2.2 服务电子化转型 |
| 5.2.3 数据数字化转型 |
| 5.2.4 产品特色化转型 |
| 5.2.5 区域差异化转型 |
| 5.2.6 盈利多元化转型 |
| 5.3 D商业银行的业务发展战略 |
| 5.3.1 智能平台战略 |
| 5.3.2 大零售业务战略 |
| 5.3.3 对公业务战略 |
| 5.3.4 金融市场业务战略 |
| 第6章 D商业银行战略转型的保障措施 |
| 6.1 组织保障 |
| 6.1.1 优化组织架构 |
| 6.1.2 构建良好的企业文化 |
| 6.2 资源保障 |
| 6.2.1 增强人才培养和引进力度 |
| 6.2.2 健全薪酬绩效体系 |
| 6.2.3 充分发挥股东资源优势 |
| 6.3 技术保障 |
| 6.3.1 完善风险管理体系 |
| 6.3.2 加强技术合作,提升信息科技水平 |
| 第7章 总结与展望 |
| 7.1 总结 |
| 7.2 展望 |
| 致谢 |
| 参考文献 |
| 作者简介 |
四、发展我国商业银行中间业务的必要性和策略（论文参考文献）
- [1]金融科技背景下商业银行零售业务数字化转型策略研究 ——以招商银行为例[D]. 杨咏嘉. 河北金融学院, 2021(07)
- [2]中间业务收入对我国股份制商业银行综合经营绩效影响的实证研究[D]. 刘梦影. 北京外国语大学, 2021(10)
- [3]利率市场化背景下建设银行M支行中间业务发展研究[D]. 付梦洋. 河北大学, 2021(02)
- [4]HN银行公司业务投行化转型战略研究[D]. 王明月. 海南大学, 2021(02)
- [5]东营银行零售业务发展策略研究[D]. 郭路超. 兰州理工大学, 2020(03)
- [6]利率市场化环境下GS银行昆明分行中间业务增收问题研究[D]. 王黎. 昆明理工大学, 2020(05)
- [7]HX银行苏州分行零售中间业务问题及对策研究[D]. 李紫健. 西南大学, 2020(05)
- [8]基于平衡计分卡的D银行M支行绩效评价[D]. 靳静琛. 西安石油大学, 2021(12)
- [9]江西银行中间业务作业成本管理的应用研究[D]. 邓佳丽. 江西财经大学, 2020(12)
- [10]互联网金融背景下D商业银行战略转型研究[D]. 李彧. 长春工业大学, 2020(01)